Nove fattori chiave del Marketing Strategico e della crescita Commerciale Esponenziale

Schermata 2016-04-06 alle 16.55.58Parliamo di come ottenere la massima leva dalla nostra attività!

Parliamo di come creare un’attività, un’opportunità o un investimento, e di come fruire di determinate risorse umane o di un certo capitale intellettuale in maniera ancor più munifica, produttiva e redditizia per sé e per i propri affari, rispetto a qualsiasi altra situazione. Identifichiamo inoltre quali meccanismi, veicoli ed elementi costituiscono i fattori chiave della leva finanziaria positiva e della crescita commerciale…esponenziale, a tutti gli effetti.

Cerchiamo le risposte e illustriamole nel dettaglio. Esistono nove fattori chiave del Marketing Strategico e per la Crescita Commerciale Esponenziale e, grazie agli studi che vi ho dedicato, nel corso degli ultimi tre anni ho maturato e successivamente raffinato la mia comprensione di suddetti fattori. Ho focalizzato il mio interesse sulle aziende più performanti, analizzando la loro politica in termini di ottimizzazione della crescita, produttività e superiorità concorrenziale.

Prendiamo dunque in esame tali elementi chiave e vediamo cosa sono, verificandone la diretta correlazione con il lavoro, le attività e le opportunità di un’azienda.

1.) IL MARKETING OPERATIVO

Ho sempre detto che le più grandi potenzialità per ottenere la massima leva aziendale risiedono nel marketing operativo . Il motivo è semplice: lo sforzo in termini economici, di tempo e opportunità è pari a quello sostenuto se…

…si dispone delle prestazioni di un addetto alle vendite che riesca o meno a chiudere cinque, dieci o quindici appuntamenti al giorno.

L’importo forfettario è identico, a prescindere che il/la rappresentante riesca a chiudere un contatto su dieci, su cinque, su tre o su due.

…I costi forfettari in termini di opportunità, oneri e spese sono identici rispetto a quelli sostenuti nella promozione di una campagna pubblicitaria, a prescindere dai suoi risultati in termini di risposte, siano esse una, dieci o centodieci…ottenere dei feedback ha gli stessi costi indipendentemente dalla percentuale di chiusura, sia essa il 2%, il 10%, o il 65%…i costi sono identici anche se si concludono affari con clienti che acquistano unità di vendita da 100, 500 o 1000 dollari.

…Inviare una lettera di vendita o un pacchetto per corrispondenza che porti una risposta dello 0,5%, dell’1% o del 6% comporta gli stessi costi, anche nel caso in cui si tratti di azioni di lead generation e vi sia una conversione del 2%, del 10% o del 22%. Si spende in egual misura a partecipare ad una fiera commerciale e a disporre di uno stand espositivo che attragga 10, 100 o 500 persone ogni ora. Anche chiudere e garantire un cliente su 100, su 25, su 10 o addirittura nessuno, comporta gli stessi costi.

Potrei continuare senza sosta ma risulta evidente come sia possibile raddoppiare l’efficacia di una campagna marketing qualora si riesca a ottimizzare le vendite ai clienti potenziali, partendo da un rapporto di 1 a 7 e arrivando a un rapporto di 1 a 3. La disponibilità in termini di leva finanziaria risulta notevole. Se si riesce a ricavare il 4% dalle lettere di vendita ferme allo 0,5%, a indurre i clienti a spendere $400 piuttosto che $250 e acquistare una volta ogni trimestre o mensilmente rispetto alla cadenza annuale, se si riesce ad acquisire su base annua cinque nuovi acquirenti con cui prima non si aveva alcun contatto, allora la combinazione di tutti i suddetti fattori, che definiscono le leve del marketing, si tradurranno in una crescita esponenziale. Ed è esattamente così che è possibile incrementare il bilancio, le entrate, le vendite, i profitti, la ricchezza e il patrimonio netto della propria azienda di un fattore decuplicato, se non superiore. Proprio così.

Il marketing costituisce una delle principali leve positive a livello d’impresa. Non riconoscerne il valore e sfruttarne le straordinarie potenzialità costituisce un grave errore.

Come si fa?

Di fatto è molto semplice. La prima cosa da fare è condurre un’indagine interna e costituire un inventario. Bisogna identificare tutti gli elementi, le attività e i processi di marketing in atto e, successivamente, cercare il modo migliore per ottimizzarne l’efficacia.

In che modo? Esistono tre strategie:

1.) rivolgere l’attenzione all’organico della propria azienda e capire chi altro fa quello che tu vorresti fare meglio. Prendere come modello, codificare ed imitare i soggetti più produttivi della propria azienda per quanto riguarda i metodi di vendita ed i processi di marketing. E coinvolgere tutto il personale dell’azienda nella loro applicazione oppure aggiungerne le peculiarità alle metodologie già in uso;

2.) mettere il naso al di fuori della propria impresa. Prendere in esame le aziende operanti in un medesimo campo al di fuori o all’interno del proprio mercato di riferimento e che dispongono delle migliori strategie di marketing, vendita, lead generation, conversione, ri-vendita e up-selling, in modo da poterne replicare i processi di sviluppo;

3.) prendere in esame le metodologie più efficaci delle società affini alla propria. Analizzare la gamma delle opportunità già enucleate e messe a frutto in maniera ottimale e su base quotidiana da altri soggetti, in modo da individuare nuovi prospetti, predisporre la vendita diretta, avviare campagne pubblicitarie che siano molto produttive in termini di risposta, realizzare presentazioni commerciali più efficaci, ottenere appuntamenti e attrarre clientela in occasione degli eventi.

Successivamente è necessario prendere in prestito, adattare, adottare, incanalare e applicare tali prassi e processi alla propria attività, avviando un percorso continuativo che serva a misurare, monitorare, analizzare, quantificare e comprendere tutti quegli elementi con cui è possibile valorizzare la propria attività, aggiungendone di nuovi o sostituendo quelli poco produttivi, la cui ragione d’essere non è giustificata in termini di tempo, spese e costi d’opportunità.

Si tratta di una filosofia essenziale, la cui reiterata applicazione produrrà un incremento a livello di entrate, vendite, prestazioni, profitti, capacità d’impresa, nuovi clienti e relative transazioni e riferimenti generati, nonché ogni altro aspetto fondamentale in termini di leva finanziaria che la tua azienda non avrebbe mai potuto conoscere… semplicemente riconoscendo nel marketing operativo il primo e indubbiamente più importante dei nove “fattori chiave” per ottenere la massima leva finanziaria.

2.) LA STRATEGIA IMPRENDITORIALE

Il secondo, ma non per questo meno importante, fattore determinante è la strategia. Lo continuo a ripetere da quindici anni. Un mio amico, Tony Robbins, lo afferma in modo diverso: sostiene che si tratti dell’elemento più sottovalutato a livello d’impresa.

Il modo più agile e veloce con cui è possibile trasformare le sorti della propria attività è cambiare la strategia imprenditoriale.

A dire il vero, la maggior parte delle aziende utilizza un approccio tattico, non strategico. Si preoccupano essenzialmente di generare introiti in modo da coprire le spese generali, pagare gli stipendi, arrivare alla fine della settimana e giungere al mese successivo. Non cercano di strutturare a livello strategico un piano commerciale che ottimizzi – in maniera continuativa – non solo le entrate, ma anche la propria posizione gerarchica nel mercato, la crescita sostenuta e il valore dell’attività creato e coltivato in termini d’impresa.

Tutto ciò è possibile se si cambia strategia, ovvero l’obiettivo principe dell’azienda, cosa diversa rispetto al proprio modello di business. La strategia non è altro che la spiegazione del modus operandi adottato da un’impresa e definisce i modi e le ragioni per cui ciascun elemento integra, migliora e rende fattuale il quadro generale dei risultati da perseguire.

Come si cambia strategia?

1.) Per prima cosa è necessario comprendere di stare effettivamente seguendo una strategia, anche nel caso in cui si tratti di un approccio reattivo. Bisogna adottare, in primo luogo, una strategia proattiva a lungo termine.

2.) È necessario capire cosa si stia cercando di fare, ottenere, costruire e sostenere con la propria attività.

3.) Bisogna determinare quale sia l’approccio operativo che possa generare i risultati sperati nel modo più veloce, sostenibile e durevole nel tempo. Una volta realizzato ciò, è possibile iniziare ad articolare le proprie tattiche.

Si tratta di azioni o strumenti che permettono di ottenere i risultati che si desidera perseguire: quali azioni, attività, concetti e approcci consentano di ottimizzare il “quadro generale” delle strategie, ovvero quali siano i modi e i metodi migliori per raggiungere gli esiti sperati.

Ad esempio, se la strategia scelta è:

Desideriamo attrarre e raccogliere i dati di molti clienti in un colpo solo. Magari vendergli un prodotto di ingresso. Quindi vogliamo garantirgli un’esperienza entusiasmante. Per poi indurli ad acquistare versioni più grandi e più care dei nostri prodotti e servizi in maniera continuativa.

Rivenderemo loro suddetti prodotti e servizi in maniera continuativa, aggiungendo nuove offerte e rafforzando il vicendevole rapporto commerciale. Continueremo a valorizzare la clientela e provvederemo a introdurre nel nostro portfolio prodotti e servizi terzi che siano complementari ai nostri, traendo il massimo profitto dal lavoro degli altri.

Ci ricorderemo sempre di creare nuovi brand nel farlo e di far crescere la nostra azienda con la calma necessaria.

Lanceremo un brand nuovo alla volta, in un solo modello inizialmente e aspetteremo che abbia “preso piede” nella mente dei clienti prima di lanciarne delle varianti e prima di lanciare ulteriori prodotti.

Ci ricorderemo di non creare prodotti “clone” di altre aziende ma stringeremo invece joint venture per spingere i loro prodotti complementari ai nostri in modo da usare al massimo la leva del “lavoro degli altri”.

Svilupperemo ulteriori prodotti e servizi e ricaveremo nuovi mercati e applicazioni da quelli già in essere. Ecco un’ottima strategia. Le tattiche costituiscono il meccanismo, l’approccio, le metodologie, le fasi e i veicoli da sfruttare per delineare a rendere effettiva una strategia che abbia carattere globale.

Alcuni consigli su come cambiare strategia in maniera rapida e produttiva:

  1. cercare la definizione di “strategia” nel dizionario Treccani;
  2. effettuare una ricerca del termine in un dizionario militare;
  3. prendere in esame la propria attività commerciale.

Scommetto che sarà possibile riscontrare una conduzione imprenditoriale prettamente tattica, ovvero una gestione intesa soltanto a “pubblicizzare” dei prodotti, raggiungere dei clienti al di fuori del proprio punto vendita o inviare qualche catalogo. Questa non è una strategia, bensì una maniera tattica di mandare avanti la propria attività.

Si proceda invece come segue:

  • Si faccia una lista delle aziende più performanti, produttive, sostenibili ed efficaci, a prescindere che facciano parte o meno del proprio settore di riferimento; Ovviamente parliamo di aziende di dimensioni similari. E’ spesso perfettamente inutile guardare a “cosa fa la Apple” se si ha un ristorante. O meglio, si dovrebbe avere una comprensione del marketing molto superiore alla media per poter adattare quei principi alla propria attività. Ma ci sono centinaia di catene di bar, pub, ristoranti, pizzerie ecc… nel mondo che possono letteralmente essere “saccheggiate” di “best practice”.
  • Si dedichi del tempo a comprendere quale sia la strategia impiegata dalle suddette aziende per ottenere tali “grandi risultati”;
  • Si rifletta su come agiscono e come perseguano gli obiettivi. Ciò permetterà di realizzare la differenza tra tattica e strategia. Una volta ripetuta questa operazione con un centinaio di compagnie, chiedere a una dozzina di amici di fare lo stesso con altre dieci o quindici società di loro conoscenza;
  • Si ricavino da quest’esercizio un insieme di circa duecento strategie e valutare quali tra queste (o quali combinazioni) facciano al caso nostro, realizzare quindi una combinazione di quelle più efficaci così da ottenere infine una strategia sostitutiva vincente;

È impossibile strutturare una strategia perfetta senza aver prima compreso gli obiettivi e la natura del proprio lavoro, alla stregua di un programmatore che si prodiga nella creazione di un software molto potente. È necessario capire la propria impresa dal punto di vista formale, della sostenibilità e della produttività a pieno
regime. Molti fattori possono avere un impatto sostanziale su una strategia affinché si riveli vincente.

Per esempio: cos’è più praticabile? Possedere un’azienda immensa caratterizzata da varie problematiche gestionali ed uno staff molto nutrito e sostenere ingenti spese generali? Oppure perseguire un identico volume d’affari o quantomeno un’equivalente gestione in attivo sostenendo un quarto degli sforzi, impiegando metà del personale e possedendo un terzo del capitale? Esistono modi differenti per “pelare una gatta aziendale dal punto di vista strategico”. È necessario riconoscere quale sia il metodo migliore e applicarlo, operando in maniera tattica solo nel caso in cui risulti producente nel raggiungimento strategico degli obiettivi.

Al cambio di strategia corrisponderanno esiti e risultati molto diversi, in senso positivo. Mi è capitato di assistere a cambiamenti strategici effettuati nella maniera adeguata ovverosia implementati, sostenuti, gestiti, sistematizzati e attuati correttamente, che hanno permesso di triplicare, quadruplicare o addirittura decuplicare i risultati di un’azienda. Il cambio comporta il rinvigorimento dell’impresa con uno spirito nuovo e più potente. Anima lo spirito di qualsiasi impiegato, sé stessi inclusi, e di tutte le cose che si fanno. Insomma, modificare la propria strategia è un imperativo categorico.

3.) IL CAPITALE

Il terzo fattore chiave è rappresentato dal capitale, ovverosia il risultato della combinazione tra capitale umano, intellettuale e finanziario.

Il primo corrisponde essenzialmente alle persone che lavorano all’interno della compagnia: i dipendenti e i collaboratori. Riuscire a incrementare la loro produttività determina una leva finanziaria incredibile. Come si fa? Ebbene, esistono tre o quattro modi essenziali.

Formazione: Ogni euro speso in formazione produrrà, in termini di resa, un ritorno pari a 20-200 volte l’investimento effettuato. La nostra azienda offre formazione ai propri dipendenti? Se sì, con che frequenza?

Forma gli addetti alle vendite in termini di consulenza professionale? Questa formazione permette loro di garantire prestazioni più efficienti del 20-2000% su base costante. Valorizziamo le competenze dei nostri impiegati cosicché possano esprimersi a livelli senza eguali?

Leggono il più veloce possibile? Battono a macchina come delle schegge? Sono i più bravi dal punto di vista manageriale? Sono i migliori per quanto riguarda produttività ed efficienza?

Riuscire a incrementare le abilità di ogni singolo dipendente del 10% o del 50% assicura risultati doppiamente o triplicemente efficaci. In alternativa, è possibile ottenere esiti similari avendo a disposizione metà tempo, risorse e personale, ricollocando o rimuovendo tra il 20% e il 30% dello staff.

Quali sono le nostre Spese per Capitale? Mettiamo in discussione il reddito di capitale sulla base degli esborsi economici, degli impiegati a libro paga (siano essi parte dello staff o contraenti di prestazioni occasionali), delle spese di marketing e d’inventario, dei servizi tecnici? È tutto collegato, compresi i servizi professionali e i costi relativi alle vendite.

Prendere in esame metodi più ampi e produttivi per investire i propri capitali, senza tuttavia conoscere a fondo la resa dei propri investimenti tecnici, significa lasciare sul tavolo enormi quantità di denaro.

Ho due amici la cui unica attività negli ultimi vent’anni è stata fornire consulenza alle aziende su come migliorare i profitti mediante il depennamento delle spese superflue o tramite la valorizzazione della produttività. A dire il vero, ho tre amici che si occupano di questo e ciascuno di essi lavora in proprio.

Uno di loro è un “effectiveness coach”, si occupa ovvero di rendere gli imprenditori e i dirigenti tre volte più efficaci. (In Italia l’esponente principale di questa disciplina -anche se non la chiama così- è Piernicola De Maria con il suo metodo SimpNess)

Un altro amico si occupa di consulenza per i profitti. Si rivolge alle organizzazioni e individua quali siano i miglioramenti più significativi in termini di risultati mediante la riduzione dei costi, delle spese e degli elementi scarsamente produttivi.

Un altro amico riesce a scovare quelle aree d’impresa poco produttive a cui nessuno dedica attenzione ed effettua analisi statistiche atte a misurare l’entità del risparmio ottenibile dalla correzione o rimozione di suddette zone d’ombra, permettendo così alle aziende di risparmiare di norma il 10% del reddito lordo semplicemente ponendole di fronte, in maniera critica, alle spese effettuate in ciascuna categoria.

È un errore imperdonabile non mettere in discussione le Spese per Capitale e i parametri quali il ROI (return on investment), il ROE (return on effort), il ROP (return on people), il ROA (return on activity) e il ROO (return on opportunity). È una cosa molto semplice da mettere in pratica. Ci vuole un po’ di tempo ma, una volta avviato il processo, ci si accorge della miriade di alternative performanti che permettono di ottimizzare capitali e risultati.

Lo si concepisca come un investimento. Per esempio, disponendo di 10.000.000€ da investire e potendo scegliere tra ottenere un ritorno del 2% in un mercato monetario equivalente, una percentuale del 4% in un altro mercato monetario con un discreto margine di sicurezza, oppure un ritorno del 7%, ci limiteremmo alla prima opzione o preferiremmo, laddove possibile, operare una scelta intermedia, ottenendo il doppio e sostenendo rischi abbastanza contenuti? Ovviamente è una domanda retorica.

Ogni imprenditore e ogni dirigente d’impresa è responsabile verso se stesso, verso l’azienda, verso il proprio capitale e dell’ottenimento dei migliori risultati possibili in qualunque momento.

È impossibile raggiungere risultati eccezionali senza prima aver sviluppato un sistema di comparazione e monitoraggio ed esaminare, valutare, individuare e osservare il rendimento delle attività del capitale corrente, contemplando al contempo le possibili alternative inerenti all’utilizzo delle risorse finanziarie, umane, intellettuali, personali e temporali.

Semplice, no? Effettivamente sì. Ciascuna miglioria può determinare un incremento del 10%, del 50% o del 150% in termini di risultati in un dato settore di attività.

Pensiamo a come sarebbe se 100 persone riuscissero a leggere 5000 pagine in un anno impiegando metà del tempo necessario in origine: niente male, vero?

Immaginiamo inoltre se un nostro dipendente realizzasse come incrementare il proprio rendimento del 30% e noi sapessimo che è in grado di farlo, e ne riportassimo l’esempio ad altri venticinque impiegati e riuscissimo così a migliorare la produttività complessiva dell’azienda del 30% o anche solo del 20%.

Quali sarebbero gli esiti dal punto di vista del profitto? E ancora: si dia il caso di un dipendente o di un dirigente che abbia compreso come un determinato processo ridurrebbe la merce di scarto, i rimborsi e gli storni del 40%! Quanto potrebbe valere?

Combinando tutti questi elementi e includendo quei 50-60 settori che costituiscono delle opportunità in termini di capitale investito, sia esso umano che finanziario, vedremo decine, centinaia di migliaia o addirittura milioni di euro di profitti finanziari lasciati a stingere in naftalina.

4.) IL MODELLO DI BUSINESS

Il modello di business differisce dalla strategia. Corrisponde essenzialmente ai mezzi utilizzati per modificare o perseguire la propria strategia. Differisce anch’esso dalla tattica. Si tratta di un insieme complessivo e integrato.

Ad esempio: all’epoca d’oro di internet, il modello di business si basava sui concetti di first-mover-advantage (“vantaggio della prima mossa”) e buy-critical-mass (“acquisizione di una massa critica”). L’ultimo step corrispondeva alla susseguente “monetizzazione” o profittazione.

Lo schema era quello.

La strategia consisteva essenzialmente nell’effettuare svariate vendite back-end, reiterare l’acquisto e strutturare le campagne pubblicitarie. Il risultato di tale tattica erano prodotti e servizi inverosimilmente a basso prezzo che comportavano perdite economiche e venivano utilizzati per attirare folle di clienti, nella speranza di poter stabilire un rapporto di vendita stabile nel tempo.

Scegliere il modello di business adeguato per la propria attività è d’importanza capitale: la leva finanziaria è notevole, poiché sostituire un solo tassello può determinare il mutamento della struttura nel suo complesso.

Per esempio: si dia il caso che il nostro business sia essenzialmente un’attività one-shot. E che il nostro modello di business consista in campagne pubblicitarie e di vendita dirette ai potenziali clienti. Il rapporto si esaurisce in una sola fase: una volta conclusa (oppure, a volte, nemmeno avvenuta) la compravendita, il cliente scompare dai radar.

Ebbene, se avessimo aggiunto una dimensione ulteriore al nostro piano, avremmo potuto offrire ai soggetti che non hanno acquistato i nostri prodotti o servizi qualcosa che fosse complementare alle esigenze che li avevano originariamente spinti verso la nostra azienda.

Nel caso degli acquirenti effettivi, avremmo potuto vender loro in un secondo momento dei prodotti realizzati da terzi o dei servizi erogati da altre compagnie. In questo modo abbiamo aggiunto due nuove dimensioni, elementi, strati, livelli ulteriori che si integrano al modello di business e determinano un semplice quanto efficace cambio di passo, permettendo di triplicare o addirittura quadruplicare il profitto della nostra impresa.

Alcuni anni fa, durante i miei Marketing Boot Camps, insegnavo la teoria del patrimonio netto marginale e rendevo edotti i miei allievi sul valore fondante costituito dal rapporto di compravendita con i clienti.

Mostravo inoltre come fosse possibile raddoppiare o triplicare i profitti aggiungendo semplicemente un piccolo mattoncino a ciascun settore:

  • un’altra operazione back-end,
  • una modifica al settore vendite,
  • un’ulteriore transazione,
  • un altro up-sell e cross-sell,
  • un altro pezzo a completamento del pacchetto del quoziente vendite.

Se si ha disponibilità immediata di un prodotto (o di un servizio) ma lo si vende solo una volta all’anno, e improvvisamente si realizza come poterlo sfruttare per tre volte l’anno, verosimilmente il potenziale del profitto equivarrà a quattro volte il valore di partenza.

Se i clienti acquistano tre volte all’anno e si riesce a capire come indurli a farlo per cinque volte, a giovarne non sarà solo il profitto annuo ma anche il valore dell’azienda stessa, nell’ottica di una vendita futura dell’attività. Il business model costituisce un fattore imprescindibile. Dubito ad esempio che tu conosca il tuo attuale business model.

Una volta analizzato e articolato il nostro modello, è necessario indagare i metodi tramite cui è possibile renderlo migliore da un punto di vista back-end e front-end.

Fin dove è possibile espandere il business model?

1.) Com’è possibile renderlo più sicuro in termini di acquisizioni?
2.) Com’è possibile migliorarlo dal punto di vista del reddito residuo o dell’istituzionalizzazione del rapporto con la clientela?

Risolvere suddette problematiche significa trasformare la propria attività in un battito di ciglia, realizzando una notevole leva finanziaria.

Ciascuno di questi fattori è in grado di raddoppiare, triplicare o quintuplicare letteralmente il profitto della nostra azienda.

Una volta individuati questi livelli, è necessario acquisirne la massima comprensione e padronanza. Questo saggio non è altro che una breve introduzione, il cui fine ultimo è fornire gli strumenti atti a stimolare il pensiero, gli spunti analitici e comparativi, nonché a verificare in maniera critica se il nostro approccio si avvicini o meno ad una strategia che sia vincente in ciascuna delle categorie riguardanti i fattori chiave nella leva finanziaria positiva. Passiamo al prossimo…

5.) I RAPPORTI PERSONALI DA METTERE IN LEVA

Quali sono i vari rapporti personali che ci riguardano e possiamo mettere in leva? Le nostre relazioni professionali, commerciali, collegiali e organizzative

– in ciascuna di esse alberga un incredibile potenziale di leva finanziaria positiva.

Ma guardiamo più da vicino. Prima di tutto, intratteniamo rapporti di tipo professionale con altri colleghi nel medesimo ambito e su tutto il “territorio”, ovvero: la città, lo stato, la regione, il paese, l’Europa, tutto il mondo.

Cosa succederebbe se decidessimo di relazionarci regolarmente con tutti questi individui per mezzo del telefono, scrivendo loro una lettera, incontrandoli di persona, presenziando ai loro eventi – e discutessimo con loro, pianificando e dibattendo sugli approcci produttivi e sulle soluzioni alle problematiche già incontrate, sulle strategie o sui sistemi di marketing più performanti, sulle migliori tecniche di gestione dei flussi di cassa, sui più efficienti metodi di gestione del capitale umano ed economico e sul loro modus operandi.
Si tratta unicamente di rapporti commerciali.

E se ci imbattessimo in un problema di difficile risoluzione, non sarebbe grandioso potersi rivolgere a qualcuno in possesso dell’esperienza pregressa necessaria? E se si palesasse un’opportunità e non disponessimo dei mezzi adeguati a perseguirla?

La cosa migliore sarebbe reclutare i migliori addetti alle vendite, in modo che possano dedicarsi al piazzamento dei nostri prodotti. Ebbene, al giorno d’oggi è possibile contattare telefonicamente qualsiasi azienda concorrente o soggetto operante nel settore, a prescindere di dove sia dislocato, chiedere di parlare con i suoi migliori rappresentanti e arruolare questi ultimi direttamente dalla cornetta.

Conosco un amico che si occupa di questo ogni giorno.

È riuscito a mettere sotto contratto molti professionisti di prima classe.

Come fare per ottenere dipendenti di livello?

La risposta è semplice: bisogna soffiarli alla concorrenza, reclutandoli con rispetto e pagando loro un tributo psicologico, facendo leva sulla scarsa considerazione di cui sovente godono presso le compagnie che li impiegano.

E i rapporti professionali? Permettono di raggiungere persone la cui conoscenza può portare dei benefici alla nostra azienda, oppure rivelare determinate opportunità per il nostro business?

Che dire invece dei rapporti collegiali? È possibile carpire nuove possibilità di marketing, vendita e gestione relazionandosi con i propri amici e colleghi di successo? Ponendo domande, non limitandosi a respirare ossigeno, produrre anidride carbonica e assecondando le funzioni vitali, è possibile ottenere cose stupefacenti!

Si tratta di incredibili opportunità finanziarie. Ciascuno dei rapporti intrattenuti, ogni cliente d’oro, anche se non compra più dalla nostra azienda, può garantirci un flusso di persone sempre nuove.

Costoro, a loro volta, acquisteranno altre cose. Ogni persona che possieda un business compatibile con il nostro, costituisce un valore importante per il rivenditore o il concessionario. Anche i colleghi appartenenti ad altre società possono contribuire a rinnovare la nostra clientela. Fare leva sui rapporti è possibile in molti modi, siano essi di natura commerciale o afferenti ad un ambiente totalmente diverso.

Possiamo dire molte cose anche sulla conoscenza e sull’esperienza del proprio lavoro. Ho prodotto diversi filmati, tra cui un video della durata di quattro ore in cui descrivo la mia vita dal punto di vista del marketing.

Illustro come ogni mia singola esperienza, seppure talvolta completamente avulsa dal contesto in esame, abbia contribuito a formare la mia base di conoscenze, permettendomi di ricavare dei processi di successo da qualunque persona abbia incontrato o da qualsivoglia industria con cui mi sia confrontato. Reputo fondamentale coltivare regolarmente delle esperienze che attingano ad altri settori di natura imprenditoriale e non, ovvero diversi da quello di riferimento.

Per prima cosa, sarebbe auspicabile entrare in contatto con quei soggetti che possono costituire una fonte, rinomata o presunta, di ben più ampia comprensione e affinamento di strategie a approcci ancor più efficaci rispetto ai nostri. 

Bisognerebbe porgergli dei quesiti. Raccontare loro le problematiche che fronteggiamo ogni giorno. Descrivere i nostri obiettivi. Interpellarli a prescindere dal loro settore di appartenenza, cercando di individuare la migliore strategia con cui abbiano accettato o risolto le varie questioni od obiettivi che anche noi ci siamo prefissati, carpire il segreto del loro successo, la loro visione, capire cosa abbia fatto l’azienda, il dirigente o l’industria in maniera migliore rispetto alla nostra impresa, cercando infine di prendere ispirazione dalla conversazione.

Io li tempesterei di domande, in modo da ampliare la mia conoscenza di base, così come le mie competenze e le mie prospettive. Prenderei appunti. Registrerei i loro discorsi. Li utilizzerei per implementare il mio sistema operativo attuale.

Continuerei ad attingere alle metodologie di successo che ho appreso mediante suddette attività e interrogando tutte le persone che conosco, in modo da applicarle in funzione delle opportunità commerciali e delle sfide presenti e future.

Parlerei a questi soggetti delle mie attività, delle prospettive che cerco, delle prove che devo affrontare, della tipologia dei prodotti trattati e della loro realizzazione, della resa dei miei servizi e delle attività che porto avanti.

Quando si incontra una persona capace e d’esperienza, bisogna soltanto cercare di conoscerne le idee, ricevere consigli, ottenere riferimenti, contatti e metodi per accedere al loro scibile e alla loro rete professionale. Tale combinazione può essere d’importanza capitale. E ora, passiamo ad un altro fattore chiave.

6.) I CANALI DI DISTRIBUZIONE

Essere già in possesso di diversi canali di distribuzione di cui non si è a conoscenza vuol dire non massimizzare l’incredibile leva finanziaria ad essi correlata.

Prendiamo ad esempio il caso di un soggetto che distribuisca un prodotto mediante un circuito di cinquecento rivenditori. Si tratta di una rete di punti vendita che trattano anche altre tipologie di articoli. Se il soggetto intrattiene ottimi rapporti con i compratori ma dispone soltanto di tre prodotti destinati alla vendita, potrebbe trasformare i canali di distribuzione nella propria migliore risorsa.

Il grande rapporto di fiducia instaurato con acquirenti e negozianti gli permetterebbe di realizzare affari ottenendo i diritti su decine di altri prodotti correlati che ben figurerebbero sugli scaffali di quei punti vendita, delle rispettive filiali, oppure in mano ad altri rivenditori o distributori.

Potrebbe veicolare i nuovi articoli attraverso la rete di distribuzione, ricavando così ancor più introiti dalla vendita di prodotti fabbricati da altre aziende o di servizi erogati da terzi, più di quanto otterrebbe rispetto alla vendita effettuata per proprio conto. L’ho fatto anch’io una volta.

Avevamo una compagnia che realizzava due prodotti nel campo dell’abbigliamento sportivo. Guadagnavano intorno ai 2 milioni di dollari, per un profitto netto corrispondente a circa la metà delle entrate.

Si rivolsero a me perché la loro azienda cominciava a rallentare. Volevano che dessi loro un’idea rivoluzionaria.

Analizzando la loro attività, mi accorsi che il loro vero pezzo forte non era nessuno dei due prodotti, bensì la loro fitta rette di 5000 rivenditori, tra cui Nordstrom’s, K-Mart, Target, JC Penney e Parkway and Hosiery.

Spiegai loro che dovevano semplicemente acquisire i diritti in esclusiva di articoli sportivi prodotti da terzi, corrispondere a tali aziende delle royalties sui progetti, far produrre suddetti articoli per il mio cliente e immetterli nei medesimi canali di distribuzione.

Così facendo, avrebbero decuplicato i guadagni che avrebbero ottenuto vendendo semplicemente i propri prodotti. Seguirono il mio consiglio e la loro storia mi ha dato ragione. Hanno fatto una fortuna.

I canali di distribuzione possono assumere diverse forme:

  • i cataloghi spediti ai clienti,
  • i soggetti o le aziende che fungono da poli di distribuzione,
  • le mailing list utilizzate,
  • i destinatari di tale corrispondenza che conoscono il mittente e la sua denominazione ecc., questo perché è possibile contrassegnare un’offerta con il proprio nome, la firma o il proprio endorsement.
  • Anche conferenze e seminari possono rivelarsi un canale da sfruttare in termini di distribuzione ed esposizione dei prodotti.
  • Non ultimi, tutti i contatti presenti su internet.

Esistono davvero tanti mezzi di distribuzione, creati più o meno consapevolmente, di cui spesso non ci si prende cura. Gli affari conclusi con i fornitori costituiscono anch’essi un canale di distribuzione, così come quelli finalizzati con i clienti dei propri clienti. Si tratta solo di capire quale sia l’ubicazione della leva finanziaria, in modo da poterla sfruttare al massimo.


7.) PRODOTTI E SERVIZI

Altri due modi tremendamente efficaci per incrementare rendimento, risultati, profitti e ricchezza in termini di business sono rappresentati dalla creazione di nuovi mercati e/o nuovi prodotti.

Ecco dunque il quesito fondamentale:

Quali e quanti sono i luoghi ove potremmo distribuire il nostro prodotto, i nostri servizi, delle combinazioni o delle varianti di essi, e applicarli ad altri settori, regioni o gruppi di acquirenti?

Oppure, in alternativa, è possibile concederne a terzi la licenza d’utilizzo?

Sarebbe possibile imballare i prodotti in varie fogge, dimensioni o combinazioni? Includere nelle confezioni degli articoli prodotti da altre aziende? Confezionare prodotti o processi e convertirli a loro volta in servizi o prodotti?

In che misura sarebbe possibile realizzare nuovi articoli e servizi che fossero quasi estensioni naturali o abbellimenti della nostra attività, versioni di prima qualità e ancor più performanti, oppure dei semplici e anonimi modelli contrassegnati da un’etichetta bianca?

Con l’aggiunta di soltanto uno, due o cinque componenti è possibile creare un prodotto tutto nuovo, mediante il quale aggredire nuove nicchie di mercato.

Potrebbe essere utile analizzare il nostro parco acquirenti e verificare se esistano picchi d’intensità.

Può darsi che vi siano soggetti o compagnie, di una determinata tipologia o specializzati in certi settori, attratti dalla nostra azienda e del cui interesse non siamo affatto a conoscenza.

Avere un appeal naturale o suscitare interesse nei confronti di certe industrie o tipi di persone, fasce d’età e varie figure professionali potrebbe spianare la strada verso mercati sinora sottovalutati. Analizzando questi elementi, esaminando la rete di compratori e spulciando le statistiche in nostro possesso, riusciremo a scardinare un forziere contenente nuove frange di mercato entro cui inserire i nostri prodotti.

Tuttavia, diventa tutto inutile se non cerchiamo tali opportunità mediante un’analisi approfondita delle tipologie di dati in esame.

8.) PROCESSI, METODOLOGIE E SISTEMI

Molte persone ignorano qualsiasi tipo di processo, metodologia o sistema. Ho avuto la fortuna di formarmi, collaborare e ricevere servizi di consulenza presso l’organizzazione di Edward Deming. Ho anche lavorato in un’azienda leader nel campo del testing multi-variabile. Ecco, in estrema sintesi, cosa ho imparato.

Ogni meccanismo d’impresa può essere suddiviso in processi e sotto-processi chiave. Una volta individuati, è possibile misurarli, quantificarli e migliorarli notevolmente.

Ciascun processo costituente un’attività variegata (solitamente troviamo dai quindici ai venti processi per ciascuna attività), sia essa generatrice di reddito, produttiva, operativa, finanziaria o semplicemente condotta dal personale, può essere migliorato secondo uno standard pari ad una percentuale del 3% – 4% fino a una quota massima equivalente al 2100%.

Ottenere un incremento compreso tra il 3% e il 2100% in almeno dieci processi differenti e cinquanta o più elementi dell’attività significa determinare incredibili, straordinarie, miracolose potenzialità di crescita geometrica!

Deming è stato colui che ha letteralmente cambiato l’identità dell’organizzazione industriale dei Giapponesi, trasformandola da un mercatino rionale nella più formidabile macchina performativa a livello mondiale – semplicemente insegnando loro la suddetta teoria del miglioramento dei processi.

Spiegò agli abitanti del Sol Levante come ad ogni azione, effettuata in qualsiasi settore o contesto, faccia seguito un processo. Questo concetto è applicabile anche al lancio di una campagna pubblicitaria, all’utilizzo di un determinato approccio di vendita, alla produzione di un articolo, al costituzione di un inventario, alla manifattura di un oggetto, allo spostamento di qualcosa, alla conduzione telefonica degli affari, alla gestione delle lamentele, all’erogazione di un servizio o alla presa in carico di un ordine. Ciascuno di questi processi ha margini di miglioramento inverosimilmente ampi. Esisteranno sempre delle attività che è possibile valorizzare in maniera significativa!

Una volta comprese le modalità mediante le quali agiscono determinati processi (cosa facilmente ottenibile mediante un’analisi funzionale, il monitoraggio e la misurazione), sarà possibile trovare altre persone all’interno della propria organizzazione o del proprio settore di riferimento, oppure anche al di fuori di quest’ultimo, che svolgano la stessa funzione in maniera migliore, più rapida, semplice, sicura, produttiva, efficace e profittevole.

L’unica cosa da fare è capire cosa facciano questi soggetti che noi omettiamo di fare, così come approfondire le loro tattiche e strategie commerciali. Quali siano i principi a cui fanno riferimento, quale sia l’attitudine che li sostiene, quali siano gli insegnamenti basilari da carpire al fine di ottimizzare quanto in nostro possesso e replicare così i loro ben più articolati metodi di produzione. Una volta terminata questa operazione, è necessario mettere insieme il tutto e renderlo di facile applicazione, sfruttandolo in funzione del nostro modus operandi (valorizzando o addirittura rimpiazzando quest’ultimo). La diretta conseguenza sarà un processo estremamente efficace e performante.

Sarebbe inoltre utile prendere in esame i processi più o meno consciamente perfezionati dai noi stessi e di gran lunga superiori a quelli messi in atto da qualsiasi altro soggetto o azienda a noi affine o afferente ad un altro settore.

Possiamo analizzare i nostri processi più performanti, quantificarli e misurarli per poi rivenderli, cederne in concessione la licenza o delle quote relative all’efficacia dei risultati raggiunti da altre aziende mediante l’utilizzo di suddetti processi.

Per esempio: tempo fa avevo un cliente che possedeva una segheria. Egli applicava un processo di essiccamento doppiamente efficace che gli permetteva di risparmiare il 40% del consumo energetico e di ridurre dell’80% il materiale di scarto rispetto a più del 90% delle altre aziende concorrenti. L’azienda riuscì a remunerare due milioni di dollari all’anno fornendo dei corsi di formazione e concedendo licenze inerenti al suddetto processo alle segherie che ne facevano richiesta.

Tra i miei clienti avevo anche degli agenti immobiliari che sarebbero riusciti a chiudere il quadruplo dei contratti di acquisto di abitazioni, guadagnando un milione di dollari all’anno, se avessero insegnato ad altri agenti come concludere affari al di fuori del proprio mercato di competenza.

Ho assistito delle società di autolavaggio che hanno sviluppato un metodo per quadruplicare l’acquisto del servizio di inceratura da parte dei propri clienti, ottenendo delle entrate ancora più cospicue grazie alla divulgazione di questo processo ad altre 2000 compagnie del settore.

Non ultime, annovero nella mia clientela delle lavanderie che realizzavano magnifiche réclame pubblicitarie, per poi venderne la licenza ad altre 5000 aziende concorrenti.

Qual è il nostro modo di concepire il marketing? Come articoliamo il processo di vendita? Come agiamo a livello operativo? Cosa significa per noi il termine “efficacia”? Perché la nostra azienda surclassa oltre il 90% della concorrenza dal punto di vista manageriale? Qual è il nostro approccio nella gestione della liquidità? Come ci poniamo di fronte ai grandi obiettivi?

Come ci comportiamo rispetto agli altri aspetti fondanti, misurabili e quantificabili della nostra attività e in che modo potremmo migliorare? Quali elementi potremmo farci insegnare da altri o impartire noi stessi, in cambio di un compenso? Sono tutte domande a cui è necessario dare una risposta, il più delle volta non univoca. Per risolvere tali questioni dobbiamo guardarci allo specchio, gettare lo sguardo al di fuori del nostro recinto e discernere ciò che è produttivo da ciò che non lo è: riusciremo a fare una fortuna.

9.) LA FORMA MENTIS

Qual è la nostra impostazione mentale? Se ci limitiamo semplicemente a lavorare 8 ore al giorno per 5 giorni alla settimana, non saremo adeguatamente preparati a fronteggiare e gestire accadimenti che richiedano l’impiego di maggior tempo e più energie. Non ci metteremo in viaggio per andare ad assistere ad una conferenza, ad un seminario o un luogo di lavoro al fine di apprendere metodologie migliori in materia di accrescimento del business e dei profitti. Non ci metteremo in condizione di solleticare la mente delle persone capaci che popolano il mondo.

Riservatezza e asocialità sono caratteristiche che non permettono di costituire valenti gruppi di lavoro e interpellare le menti più brillanti al fine di prendere in prestito i loro processi di successo. Se badiamo solo a quel che ci piace, non saremo in grado di spingerci oltre la nostra zona di comfort e rapportarci con altre persone, studiare altre filosofie del business, confrontarci con altre mentalità, altri modi di pensare.

Dobbiamo indagare e costituire la nostra forma mentis, articolare l’insieme di ciò in cui crediamo, delineare il nostro sistema di valori e verificare se è compatibile con la nostra attività o se finisce per intralciarla. Dobbiamo quindi provvedere a rafforzare questi elementi e valorizzarli – oppure sostituirli con degli altri, a seconda del nostro attuale modello di business e della strategia che decidiamo di mettere in atto.

È inoltre necessario studiare l’insieme concepito da altri soggetti, compararlo al nostro e rilevarne differenze, debolezze e punti forti – individuando quali elementi possiamo aggiungere al nostro personale e quali aspetti possiamo insegnare a nostra volta. Agire in tal modo permette di espandere le proprie capacità e calibrare il senso delle proprie possibilità. Ad esempio, tempo fa lavoravo per una persona dalla mentalità abbastanza chiusa. Si trovava a capo dell’attività e non pagava mai un addetto alle vendite più di quanto potesse guadagnare egli stesso. Ebbene, il suo percorso non conobbe ulteriore crescita a causa della sua filosofia ristretta.

In un altro caso riuscii ad inculcare una concezione esattamente opposta in un altro cliente. Una volta impartito l’insegnamento, poteva vantare nel suo organico cinque rappresentanti che capitalizzavano quattro volte rispetto a lui. Tuttavia, così facendo il mio cliente riuscì a quadruplicare le entrate e a strutturare un’azienda molto solida, riuscendo tre anni dopo a venderla ad un prezzo pari a 25 volte il valore iniziale. Valutare, modellare e modificare la propria filosofia è fondamentale.

Bene, abbiamo elencato le nove aree fondamentali del marketing strategico e della crescita commerciale esponenziale. Abbiamo enucleato i nove fattori chiave. È necessario esaminarli costantemente – decidere di monitorare, analizzare, valutare, comprendere ed incrementare i nostri livelli di rendimento in ciascuno di essi.

Bisogna inoltre esaminare, valutare, analizzare i nove fattori a cui fanno riferimento gli altri, capire come li mettano in pratica a prescindere dal loro ambito, sia esso identico al nostro o differente, in modo da poter replicare i loro processi di maggior successo e ottenere risultati migliori e duraturi nel tempo. Ripetere l’operazione come un mantra: il successo è assicurato!

Spero che la presente relazione abbia animato il vostro spirito, ampliato i vostri orizzonti, eccitato la vostra creatività e stuzzicato il vostro lato competitivo al punto di spingervi ad esigere il meglio da voi stessi e dalla vostra azienda.

È necessario assicurarsi che ogni attività sia remunerativa, ogni sforzo sia fruttuoso, ogni investimento produttivo, ogni opportunità munifica, ogni tassello di un’operazione di marketing funzionale, ogni impiegato efficiente, ogni contatto o comunicazione profittevole, ogni prospetto convertibile, ogni cliente degno di attenzione – ogni giorno, ogni settimana, ogni mese – solo così avremo un rendimento ottimale!

La prossima volta che ci incontreremo, spero di non vedere più nessuno che abbia un atteggiamento limitato, inconsapevole e ristretto nei confronti del business e dei rapporti commerciali, della quantità di business prodotto, del numero di clienti generati, dell’entità del profitto maturato, dell’influenza che possiamo avere su ciò che ci circonda, dalla grandezza della propria attività, rispetto al numero di volte che un cliente compra da noi e a quanti articoli finisce per acquistare, al valore di mercato della nostra attività, al successo che possiamo raggiungere, nei confronti della gioia e del controllo che possiamo mantenere – e della prosperità e dell’impatto che possiamo avere sul mondo.

Ci vediamo in Italia, al Marketing Merenda, il vertice annuale per il marketing professionale.

Jay Abraham.

Abraham

 

 

 

 

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